Ver­än­de­rungs­kom­mu­ni­ka­ti­on in Unter­neh­men

Ver­än­de­rungs­kom­mu­ni­ka­ti­on in Unter­neh­men

Indem ich die Klam­mer zwi­schen stra­te­gi­scher Unter­neh­mens- und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung, Füh­rungs­kom­mu­ni­ka­ti­on und Human Resour­ces bil­de, hel­fe ich mei­nen Kli­en­ten, ihren Chan­ge erfolg­reich zu gestal­ten.

Das Zusam­men­wir­ken die­ser Unter­neh­mens­be­rei­che unter ein­heit­li­cher Füh­rung auf höchs­ter Ebe­ne hal­te ich für uner­läss­lich für das Gelin­gen jeden Ver­än­de­rungs­pro­zes­ses.

Vie­le Unter­neh­men ste­hen heu­te vor der Auf­ga­be, sich immer schnel­ler und immer umfas­sen­der ver­än­dern zu müs­sen: Trans­for­ma­tio­nen durch dis­rup­ti­ve Markt­ent­wick­lun­gen, Glo­ba­li­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung oder Stra­te­gie- oder Eigen­tü­mer­wech­sel stel­len gro­ße Her­aus­for­de­run­gen an die Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit jeder Orga­ni­sa­ti­on.

Oft ste­hen die für sol­che Auf­ga­ben erfor­der­li­chen Manage­ment-Res­sour­cen nicht im hin­rei­chen­den Maße zur Ver­fü­gung – oder gar nicht, weil die Füh­rungs­kräf­te mit dem Tages­ge­schäft und der Erhal­tung des Sta­tus Quo aus­ge­las­tet sind und sich mit den zusätz­li­chen Anfor­de­run­gen des Ver­än­de­rungs­ma­nage­ments über­for­dert sehen.

Durch gelun­ge­ne Kom­mu­ni­ka­ti­on ange­sichts des jewei­li­gen Ver­än­de­rungs­an­las­ses wer­den Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter des Unter­neh­mens infor­miert und ihre akti­ve Betei­li­gung ein­ge­for­dert sowie über­haupt erst ermög­licht. Die Grund­vor­aus­set­zung für die erfor­der­li­che Ambi­dex­trie.

Ich befä­hi­ge dazu, den Ver­än­de­rungs­pro­zess aktiv und selb­stän­dig zu gestal­ten, indem ich die Füh­rungs­kräf­te auf ihre beson­de­re Rol­le als Bot­schaf­ter des Unter­neh­mens vor­be­rei­te und dabei unter­stüt­ze.

Mit­tels stets indi­vi­du­el­ler und den­noch erprob­ten Metho­den fol­ge ich in der Ver­än­de­rungs­kom­mu­ni­ka­ti­on drei Prin­zi­pi­en (CAP):

Vorgehensweise Veränderungskommunikation

Bei die­sen The­men und mit die­sen Instru­men­ten unter­stüt­ze ich mei­ne Kun­den im Bereich der Ver­än­de­rungs­kom­mu­ni­ka­ti­on:

  • Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter für Ver­än­de­rungs­pro­zes­se gewin­nen und  zu Bot­schaf­tern des Unter­neh­mens machen
  • Kom­mu­ni­ka­ti­on für Füh­rungs­kräf­te und in der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung
  • Ambi­dex­trie und Kom­mu­ni­ka­ti­on
  • Kul­tur­ent­wick­lung durch Kom­mu­ni­ka­ti­on
  • Stra­te­gie-For­mu­lie­rung und Stra­te­gie-Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie Wer­te – und Visi­ons­ent­wick­lung, Ent­wick­lung eines leben­di­gen Mis­si­on-State­ments
  • Ent­wick­lung eines Com­mit­ments zwi­schen Top-Füh­rungs­kräf­ten
  • Team­buil­ding für die Füh­rungs­eta­ge
  • Füh­rungs­kräf­te-Trai­nings und Semi­na­re (auch Inhouse) zu mei­nen vier Bera­tungs­be­rei­chen
  • Inte­gra­ti­ons­kom­mu­ni­ka­ti­on bei Fusio­nen und Über­nah­men

Dar­über hin­aus bie­te ich Ihnen:

  • Bera­tung und indi­vi­du­el­le Coa­chings von Top­ma­na­gern
  • Mit­wir­kung in Mee­tings wie Exe­cu­ti­ve Board, Stee­ring Comi­tee oder Chan­ge Board
  • Ver­an­stal­tun­gen für Füh­rungs­kräf­te und Mit­ar­bei­ter:  Idee, Pla­nung und Kon­zept, Umset­zungs­be­glei­tung und Rea­li­sie­rung
  • Train-the-Trai­ner für Füh­rungs­kräf­te in der Stra­te­gie­ver­mitt­lung
  • Work­shop-Lei­tung und Mode­ra­ti­on
  • Reden­schrei­ben, Reden­vor­be­rei­tung und Red­ner­trai­nings sowie Medi­en­trai­nings
  • Sto­ry­tel­ling

Hier fin­den Sie eine Aus­wahl von Unter­neh­men,
die ich bei ihrer Ver­än­de­rungs­kom­mu­ni­ka­ti­on unter­stüt­zen durf­te:

BMW Group

2009 — 2012

Stra­te­gie­kom­mu­ni­ka­ti­on und –ver­mitt­lung zu „Num­ber ONE

Con­ti­nen­tal AG

2004 — 2017

Stra­te­gie­kom­mu­ni­ka­ti­on der Con­ti­Tech AG

Stadt­spar­kas­se Mün­chen

2015 — heu­te

Stra­te­gie­kom­mu­ni­ka­ti­on und –ver­mitt­lung zu „SSKM2020

 

Geers/Sonova

2014 — 2017

Inte­gra­ti­ons­kom­mu­ni­ka­ti­on für den inter­na­tio­na­len Markt­füh­rer
für Hör­ge­rä­te­akus­tik nach Mer­ger.

ebm-papst Unter­neh­mens­grup­pe

2016 — 2018

Gesell­schaf­ter­be­ra­tung bei der Ent­wick­lung von Kul­tur, Unter­neh­mens­zie­len und stra­te­gi­schen Leit­plan­ken als Vor­ga­ben an die Geschäfts­füh­rung zur Stra­te­gie­ent­wick­lung „ONE ebm“

Spar­kas­se Neuss

2013 — heu­te

Stra­te­gie­kom­mu­ni­ka­ti­on und Comitt­ment-Work­shops mit den zwei Top-Ebe­nen der Orga­ni­sa­ti­on