Agi­li­tät und Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft Teil 1

Es gibt grund­sätz­lich zwei Arten von Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft:

Zum Einen die — weit ver­brei­te­te — Vari­an­te: Es wird erkannt, dass Ver­än­de­rungs­not­wen­dig­keit – im Sin­ne von: über das „nor­ma­le Maß hin­aus“ – besteht, z. B. weil sich Märk­te, Kun­den, Pro­duk­te oder Rah­men­be­din­gun­gen sehr schnell und umfas­send ver­än­dern („Dis­rup­ti­on“). Hier ist das Unter­neh­men gezwun­gen zu reagie­ren, sich neu aus­zu­rich­ten und auf Wan­del ein­zu­stel­len. Das heißt alle oder zumin­dest ein Teil der Führungskräfte/ Mit­ar­bei­ter müs­sen etwas tun, das über ihren gewöhn­li­chen Arbeits­bei­trag hin­aus­geht, damit das Unter­neh­men wei­ter erfolg­reich exis­tie­ren kann.

Zwi­schen­spurt zum Ver­trau­ten

Die Moti­va­ti­on ist: „erfolg­reich exis­tie­ren“. Bei die­ser Vari­an­te ist das Mind­set zu beob­ach­ten: „So, wie es frü­her war,  soll es schnell wie­der wer­den“. Nach den not­we­ni­gen Ver­än­de­run­gen wünscht man sich die Rück­kehr zur Rou­ti­ne, zu alt­be­kann­ten Ver­fah­ren und Pro­zes­sen. Die­ses Mind­set ist tief im Men­schen ver­an­kert: die Sehn­sucht, das Bekann­te, das Ver­trau­te, zu archi­vie­ren, zu erhal­ten und zu bewah­ren. Aus­nah­me­si­tua­tio­nen haben die Funk­ti­on etwa des Zwi­schen­spurts eines Rad­sport­lers bei der Tour de Fran­ce: mit dem Zwi­schen­spurt gelangt man wie­der in eine wett­be­werbs­fä­hi­ge Posi­ti­on – oder auch in einen Vor­sprung — aber es ist eben ein Zwi­schen­spurt. Danach geht der Fah­rer wie­der in das gewohn­te, antrai­nier­te Tem­po über. Vie­le Men­schen sind bereit, einen Zwi­schen­spurt ein­zu­le­gen, um als­bald aber wie­der mög­lichst viel vom Ver­trau­ten genie­ßen zu dür­fen.

Fort­wäh­ren­der Ver­än­de­rungs­pro­zess

Zum Ande­ren, und das ist die zwei­te Vari­an­te, setzt man auf einer Vor­ge­hens­wei­se und einem Mind­set an, die durch einen Ein­tritt in einen fort­wäh­ren­den Ver­än­de­rungs­pro­zess gekenn­zeich­net ist: Die lau­fen­de Aus­ein­an­der­set­zung mit der Fra­ge, was gesche­hen muss, um Kun­den und Märk­te auch mor­gen und über­mor­gen und an allen fol­gen­den Tagen  erfolg­reich zufrie­den zu stel­len, Regu­la­ri­en und Geset­zes­än­de­run­gen zu anti­zi­pie­ren und dabei das Unter­neh­men erfolg­reich zu füh­ren.

Die­se stän­di­ge Anfor­de­rung, sich zu ver­än­dern, immer wie­der zu hin­ter­fra­gen, was wie zu tun ist, und die Bereit­schaft, die erst ges­tern gefun­de­ne Ant­wort oder Lösung scho­nungs­los immer wie­der aufs Neue zu stel­len, ist für die meis­ten Mit­ar­bei­ten­den dia­me­tral ent­ge­gen­ge­setzt zu der Situa­ti­on, die sie sich in ihrem Unter­neh­men wün­schen (vgl. dazu Mänz: „Das ende­mi­sche Sys­tem“): Der Wunsch nach mög­lichst sta­bi­len Zustän­den ist ein Basis-Bedürf­nis von Men­schen. Ein Zustand, der ein Sys­tem oder eine Orga­ni­sa­ti­on nach­hal­tig läh­men und unbe­weg­lich machen kann.

Vor­aus­set­zun­gen schaf­fen

Jedes Unter­fan­gen, das die Men­schen in einer Orga­ni­sa­ti­on dazu bringt, sich auf einen – im oben genann­ten Sin­ne – stän­di­gen Ver­än­de­rungs­pro­zess ein­zu­las­sen und dar­über hin­aus die Bereit­schaft zu ent­wi­ckeln, dar­an mit­zu­wir­ken, ist die wesent­li­che Her­aus­for­de­rung in jedem Ver­än­de­rungs­pro­zess.

Metho­den und Instru­men­te wie Hoshin Kan­ri, TQM, KVP, Füh­rungs­kräf­te- und Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lungs­pro­gram­me etc. kön­nen hier­zu wich­ti­ge, aber ledig­lich punk­tu­el­le Bei­trä­ge leis­ten.

 

 

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